Réalisations

Hauts de France

Le contexte d’intervention Entreprise de 300 personnes, 55 M€ de CA, Hauts de France, fabricants de pièces pour l’automobile. L’entreprise a de nombreux litiges en cours avec de grands donneurs d’ordres : PSA Peugeot Citroën, Renault, Mercedes. L’entreprise a un nouvel actionnaire, vient d’avoir un nouveau directeur d’usine et sort d’une grève. Le directeur de production est démissionnaire. On fait donc appel à mes services pour le remplacer au pied levé en attendant la recrue définitive en CDI. Le directeur de production gère 160 personnes en semaine et week-end (3 superviseurs, 14 team leaders, 143 opérateurs), Production de 20 000 pièces / jour La problématique Comment réussir à redresser la situation qualité, regagner la confiance des clients qui viennent rendre visite à ce fournisseur défaillant toutes les semaines ? Comment sortir de cette situation de forte tension avec les partenaires sociaux ? L’analyse L’entreprise est en difficulté, rien ne fonctionne, les pièces sont livrés en retard, via des taxis, la qualité est mauvaise malgré des murs qualités (personnes supplémentaires qui recontrôlent les pièces). Cette situation coûte cher et surtout les murs qualités sont inefficaces. Il n’y a pas de réunion opérationnelles, pas d’animation des murs qualité. Pendant mon diagnostique, un opérateur se blesse grièvement à la main (3 semaines d’arrêt de travail). Le fait qu’il n’ait pas perdu sa main dans la machine relève de la chance !

Le résultat Contre toute attente et malgré les craintes du directeur d’usine, les partenaires sociaux deviennent mes alliés, demandent à tous de se remettre au travail sérieusement. Le retour qu’ils me donnent est « enfin, on a un patron dans l’usine ». A ma demande sur leur projet de grève, ils me répondent : « on a réfléchit, une grève, on sait quand on la commence, on ne sait pas quand on la finit. Donc, on va attendre de voir ». Les réunions opérationnelles ont permis de voir que - le jeune remplaçant du directeur logistique appelé à des fonctions centrales au niveau groupe faisait beaucoup d’erreurs. Je pose la question : comment se fait-il qu’après plusieurs mois de formation, ce jeune n’est toujours pas opérationnel ? Mauvaise formation ou mauvaise recrue ? Tant que ce jeune ne sera pas autonome, la mutation en région parisienne de l’ancien directeur ne sera pas effective ou y-a-t-il d’autres raisons ? - 13 personnes (Équivalent temps plein intérimaires) peuvent être économisées grâce à une meilleure coordination Les animations quotidiennes des murs qualité réduisent le nombre d’incidents en clientèle et rassurent les clients, notamment l’allemand Mercedes. Savoir-être, savoir faire déployé • Gestion de situation de crise • Management d’équipes • Relation clients internationaux • Communication avec les partenaires sociaux

L’action • La demande initiale : redresser la situation qualité • Le choix que j’ai fait : mettre en place une discipline dans l’atelier car la problématique n’est malheureusement pas uniquement qualité. Une analyse du parc machine montre que les sécurités sont shuntées pour un gain de temps : « et oui, on livre en retard ! » Je décide donc de remettre toutes les sécurités machines en place et de faire respecter les règles de sécurité. Je met en place des réunions quotidiennes avec tous les services support à la production et donne aux team leaders plus de responsabilités. Un opérateur ne porte pas ses gants de protection et se blesse légèrement à la main. Je le convoque avec le directeur du personnel et ajoute à son dossier une lettre de rappel des règles : le port des équipement de protection est obligatoire. Je précise que la prochaine fois que son dossier sera ouvert, ce sera pour une convocation à un entretien préalable à un éventuel licenciement.